Modèles économiques durables pour les PME : quels archétypes dominent en 2026 ?

Une analyse des travaux de Maya Nikki Beard et Maria Rosa De Giacomo (Which sustainable business model archetypes are more prevalent? An analysis of small and medium-sized enterprises, Journal of Cleaner Production, 2025) et de leurs implications pratiques

Pourquoi les PME doivent repenser leurs modèles d’affaires

La transition écologique n’est plus une option pour les entreprises, mais une nécessité stratégique. Pourtant, si les grandes entreprises mettent en avant leurs engagements RSE, les PME restent souvent dans l’ombre. Comment ces structures, souvent limitées en ressources, intègrent-elles concrètement la durabilité dans leur modèle d’affaires ?

Pour répondre à cette question, Maya Nikki Beard et Maria Rosa De Giacomo (2025) ont analysé les pratiques de PME américaines à travers le prisme des 9 archétypes de modèles économiques durables, initialement proposés par Nancy Bocken et complétés par Ritala et al. (2018). Leur étude, publiée l’année dernière dans le Journal of Cleaner Production, révèle quels archétypes sont effectivement adoptés, leur progression dans le temps et les variations observées selon les secteurs.

Cet article propose une lecture critique de ces résultats, en les confrontant aux réalités du terrain. 2026 sera-t-elle l’année où votre PME ose repenser son modèle économique ? Voici les pistes à explorer pour passer à l’action.

Les 9 archétypes de durabilité : un cadre pertinent pour les PME

Une re-formulation des catégories pour plus de clarté

Nancy Bocken avait organisé ses 8 archétypes (voir notre article précédent) en trois groupes : technologique, social et organisationnel. Ritala et al. (2018) y ont ajouté un 9ème archétype – la "création de valeur inclusive", qui couvre notamment les approches collaboratives et les solutions « BOP /Base de la Pyramide » – et analysé son adoption par les grandes entreprises. Beard et De Giacomo (2025) reprennent cette grille pour l’appliquer aux PME. Si les archétypes nous semblent pertinents, à la réserve près de l’ancrage territorial qui mériterait d’être explicité, la dénomination des catégories "environnementale", "sociale" et "économique" nous semble perfectible. En particulier, le modèle centré sur l’inclusion (archétype 8) est classé de façon contre-intuitive dans la catégorie « économique ».

Nous risquons ci-dessous une proposition alternative de dénomination pour ces trois catégories d’archétypes :

• Amélioration technique (archétypes 1–3) : efficience, circularité, matières et énergies renouvelables.

• Reconfiguration de l’offre (archétypes 4–6) : économie de la fonctionnalité, responsabilité élargie, sobriété.

• Transformation systémique (archétypes 7–9) : mission sociétale, offre inclusive, mise à l’échelle.

Les 9 archétypes de la durabilité pour les entreprises

Méthodologie : une analyse lexicale

Les autrices ont analysé les documents publiés par les PME sur trois ans, en recherchant des mots-clés comme "recyclage", "économie circulaire" ou "B Corp". Cette approche permet d’identifier des tendances, mais comporte deux biais majeurs :

• Surreprésentation des PME déjà engagées : Les entreprises qui communiquent sur la durabilité sont probablement celles qui y accordent déjà de l’importance.

• Risque d’écart entre la mesure et la mise en œuvre réelle de certains archétypes : l’association d’un archétype à une série de mots reste discutable, l’analyse étant fondée sur des discours d’entreprises et non des rapports normés et certifiés.

Quels archétypes dominent ?

Résultats et analyse sectorielle

Graphique 1 : Répartition des archétypes de durabilité dans les PME (par année)

Le premier résultat de l’étude est la mise en évidence d’une augmentation significative et continue des occurrences des termes relatifs aux modèles d’affaires durables dans la communication des PME aux Etats-Unis au cours des trois années étudiées, à savoir 2019 à 2021. Ce résultat est conforme à l’intuition et rend compte de l’importance croissante de ces sujets dans nos sociétés.

Voyons maintenant quels sont les archétypes les plus représentés, et les moins présents.

Classement global : Les 5 archétypes les plus adoptés

Occurrence	Archétype	Exemple concret
48%	Mission sociétale (7)	Une PME du textile qui redéfinit sa raison d’être autour de la régénération
25%	Économie circulaire (2)	Valorisation des co-produits agroalimentaires en ingrédients cosmétiques
10%	Optimisation matière/énergie (1)	Réduction de 30 % du bois utilisé dans la fabrication de meubles
8%	Chaîne de valeur responsable (5)	Filières d’approvisionnement en pêche durable (MSC)
5%	Renouvelables (3)	Installation de panneaux solaires pour couvrir 50 % des besoins énergétiques

Commentaire :

• L’archétype 7 (mission sociétale) arrive en tête. Les autrices soulignent que ce n’était pas le cas dans l’étude de Ritala et al (2018) sur les grandes entreprises. Elles considèrent que c’est une particularité des PME, qu’elles expliquent par l’engagement et la liberté d’action des dirigeants. Nous considérons que les termes associés à cet archétype sont pour certains très génériques (bénéfices sociaux, philantrophie, implication des parties prenantes…), ce qui pourrait introduire un biais en sa faveur. Cependant, reconnaissons que ce biais existe aussi pour l’étude sur les grands groupes. Nous pouvons donc conclure que même si son importance est surestimée, cet archétype semble plus présent dans les PME que dans les grandes entreprises.

• Les archétypes 1, 2 et 5 sont concrets et mesurables, ce qui explique leur adoption préférentielle par les PME. Ils répondent en outre à des enjeux opérationnels (réduction des coûts, sécurisation des approvisionnements).

Les archétypes les moins adoptés

Occurrence	Archétype	Freins identifiés
>1%	Sobriété (6)	Difficile à concilier avec la croissance économique
1%	Économie de la fonctionnalité (4)	Requiert une refonte complète du business model, complexe pour les PME, et l’immobilisation d’importants capitaux
1%	Inclusion (8) et mise à l’échelle (9)	Manque de ressources pour des projets systémiques

Pourquoi ces archétypes peinent-ils à s’imposer ?

• L’économie de la fonctionnalité (4) – La vente de services plutôt que de biens (ex. : location de machines) requiert une refonte complète du modèle économique, et rencontre de nombreuses résistances, depuis la difficulté à entrer dans les « cases comptables » jusqu’à la réticence psychologique des clients, sans oublier les importants besoins en capitaux. Pourtant, c’est l’un des archétypes les plus vertueux, car il incite à concevoir des produits durables et réparables, réduisant ainsi l’empreinte environnementale. Les PME qui osent ce modèle (ex. : une entreprise de BTP qui loue ses outils plutôt que de les vendre, et propose des services associés de formation, livraison de fournitures…) en tirent des revenus récurrents et une fidélisation client accrue.

• La sobriété (6) va à l’encontre du fonctionnement habituel du commerce, surtout dans un contexte de concurrence accrue par la mondialisation et la disponibilité d’informations sur les marchés.

Analyse sectorielle : des priorités distinctes

• Industrie manufacturière : Dominance des archétypes 1, 2, 5, 7, 3. Cela nous semble logique car ces secteurs transforment la matière, d’où la priorité donnée à l’optimisation (1) et à la valorisation des déchets (2). L’archétype 5 (chaîne de valeur responsable) peut se combiner avec le 2, via l’approvisionnement en matières recyclées, en particulier en cas de circuit court.

• Services : Dominance des archétypes 7, 2, 5. Là aussi, pas de surprise. Il y a logiquement moins de leviers liés à la matière dans les services, d’où une forte priorité sur la mission sociétale (7). La circularité (2) se limite souvent au tri des déchets de bureaux ou aux achats de fournitures recyclées.

• Agroalimentaire : Dominance des archétypes 7, 2, 5, 1, 3. La valorisation des co-produits peut expliquer l’importance de l’archétype (2) (ex. : petit-lait transformé en protéines). Les filières responsables (5) sont très prisées dans ce secteur, avec des certifications comme Marine Stewardship Council (MSC) pour la pêche.

• Distribution : Dominance des archétypes 2, 5, 7, 1, 3.: L’approvisionnement (5) et la gestion des emballages (2) sont des enjeux majeurs pour la distribution. Citons par exemple les Filières Qualité Carrefour ou Too Good To Go qui travaille à limiter le gaspillage alimentaire.

Quels résultats pour une étude équivalente en Europe ?

L’étude de Beard et De Giacomo ouvre des pistes intéressantes, mais son focus exclusif sur les PME américaines laisse des questions en suspens :

• Les réglementations européennes pourraient-elles modifier la hiérarchie des archétypes ?

• L’ancrage territorial, plus marqué en Europe, donnerait-il naissance à un 10ème archétype ?

Une réplication de l’étude en Europe serait précieuse pour :

• Comparer les stratégies des PME des deux continents.

• Identifier des leviers spécifiques aux écosystèmes locaux (ex. : circuits courts, économie sociale et solidaire).

Des modèles durables à la portée des PME, à condition de les combiner

Bien que l’étude soit centrée sur des éléments déclaratifs, les travaux de Beard et De Giacomo confirment que les PME s’engagent dans la durabilité. Elles le font avec des préférences marquées : circularité, mission sociétale et chaîne de valeur responsable arrivent en tête. Pourtant, les archétypes les moins adoptés (sobriété, fonctionnalité, inclusion) sont aussi les plus transformateurs.

Une proposition pour les chercheurs :

Un prolongement utile de cette recherche serait à imaginer pour mesurer les effets tangibles de l’engagement des PME en faveur des enjeux sociaux et environnementaux.

Trois messages clés pour les décideurs en 2026 :

• Aller au-delà de la communication : L’archétype 7 (mission) doit s’incarner dans des actions tangibles (ex. : archétypes 1, 2 ou 5).

• Oser la reconfiguration : Les archétypes 4 (fonctionnalité) et 6 (sobriété), bien que complexes, offrent des avantages compétitifs durables.

• S’appuyer sur les spécificités sectorielles : Une PME agroalimentaire n’aura pas les mêmes priorités qu’une entreprise de services. Le chemin est d’ores-et-déjà balisé, c’est une invitation à l’emprunter.

Enfin, rappelons que la durabilité n’est pas un catalogue de recettes, mais bien une orientation stratégique, qui s’articule dans le temps. Notre expérience montre que les PME qui combinent plusieurs archétypes – par exemple, circularité (2) + mission sociétale (7) + chaîne de valeur responsable (5) – sont celles qui créent le plus de valeur, pour elles-mêmes et pour la société.

A vous de jouer : que vous inspirent ces résultats pour votre PME ?